Создание организационной структуры

Создание организационной структуры

Разработка инновационным менеджером наиболее подходящего способа построения системы управления предприятием является важной составляющей полноценного проекта реструктуризации. С методической точки зрения существует два альтернативных способа межфункционального решения проблем: использовать формальную структуру (группу) для постановки проблемы, анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений перед тем, как прийти к окончательному решению (этот способ относительно безопасен с точки зрения организации); применить системный подход (при выборе данного способа следует учитывать риски, опасности и основные ошибки при реализации такого радикального подхода, особенно, если его использовать как инструмент всего развития предприятия или всего процесса совершенствования).

Традиционно оргструктура воспринимается многими руководителями как вписывание имен в заранее нарисованные квадратики, т.е. содержание следует за формой, а должно быть наоборот, поэтому оргструктура, ориентированная на Бизнес-процесс, должна сформулировать цель. дешевые инверторы И любое внесение изменений в оргструктуру должно опираться на изменение Бизнес-процесса и це-. левых установок, в противном случае получается традиционная ситуация, когда все подразделения слишком заняты, чтобы думать о клиенте.

Разработка и внедрение новой оргстуктуры подразделяется на 10 основных этапов:

- формирование команды из трех — пяти человек при гендиректоре для разработки оргструктуры;

- выработка и принятие основных принципов работы группы;

- выработка набора целей новой оргструктуры;

- согласование ее ключевых характеристик;

- оценка действующей оргструктуры с точки зрения ключевых характеристик;

- выработка набора возможных вариантов оргструктур;

- оценка этих вариантов;

- выбор наиболее предпочтительного варианта; сбербанк Уфа

- определение основных барьеров и рисков, с которыми может столкнуться предприятие при переходе на новую оргструктуру;

- разработка компенсирующих мероприятий.

На первом этапе определяется человек или группа людей (три - пять человек для больших предприятий), которые будут осуществлять работу новой оргструктуры. Основными участниками группы должны быть первые лица, которые несут ответственность за то, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределялись люди по должностям, которые должны быть заняты. К работе не следует привлекать всех действующих руководителей, поскольку у каждого из них есть своя роль на предприятии, и это помешает выявлению всех возможностей в силу наличия частного интереса.

На втором этапе группа вырабатывает основные принципы своей работы:

- как правило, это пятидневная работа (для небольших предприятий трехдневная);

- группа начинает работу не с определения неэффективности старой структуры, как традиционно принято, а «с чистого листа», ибо новая оргструктура должна стать лучшим вариантом, обеспечивающим достижение миссии и реализацию стратегии предприятия;

- активное обсуждение должно затрагивать структуру, а не конкретных людей, которые занимают ту или иную должность, и задача распределения людей по должностям -- это прерогатива генерального директора, наибольшую трудность здесь вызывает оценка уровня компетенции действующих специалистов (создание эффективной оргструктуры может занять несколько лет и включать в себя целый ряд этапов развития, главное она не должна быть «наименьшим злом» в существующей ситуации при имеющемся персонале);

- работа должна быть творческой, следует рассматривать все возможные варианты.

На третьем этапе методом мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры. Crazy travel 2011- закажи сейчас - туры в Испанию. История ислама с основания. Эффективнее всего использовать профессиональных консультантов, которые выкачивают более 100 предложений и идей с последующей рефлексией и обсуждение этих предложений для того, чтобы идеи из списка начали усваиваться.

На четвертом этапе формулируются, обсуждаются и согласовываются ключевые характеристики, вокруг которых должна строиться новая оргструктура. На практике это пять — десять фундаментальных характеристик. Дебаты на этой стадии проходят достаточно долго, поскольку требуется полный консенсус, и то, сколько раз обсуждается данная характеристика, не является показателем ее важности. Если группа не готова к такой форме работы, можно предложить ей ключевые характеристики рассмотреть в виде главных строительных блоков, на которых будет базироваться новая оргструктура. Наконец возможен вариант представления, при котором члены группы должны дать предложения в ситуации, когда новая оргструктура будет согласована, она ясно будет отражать заложенные в ней ключевые характеристики.

Только на пятом этапе группа приступает к оценке действующей оргструктуры с точки зрения выработанных ключевых характеристик. Результаты оценки фиксируются и размещаются в виде плакатов на стенах кабинета и показывают, где действующая оргструктура соответствует наработанным характеристикам, а где не соответствует. С помощью консультантов проводится беспристрастная оценка.

На шестом этапе генерируются все возможные варианты новой оргструктуры. Здесь не важно, кто предлагает — генеральный директор или рядовой член группы, важно, чтобы не сужались возможности генерации идей (можно получить 5—20 вариантов новой оргструктуры).

На седьмом этапе, который наступает после некоторого перерыва вынашивания идей и размышления над возможностями, проводится оценка приложенных вариантов новой оргструктуры с точки зрения ключевых характеристик: именно характеристик, а не людей, ибо сразу появляется желание рассмотреть конкретные фамилии, а делать этого нельзя. Нередко после данного этапа члены группы получают окончательный результат, резко отличающийся от ожидаемых.

На восьмом этапе выбирается наиболее предпочтительный вариант (но и здесь следует четко пресекать желание вставить фамилии руководителей) и оцениваются сильные и слабые стороны новой оргструктуры.

На девятом этапе рассматриваются вопросы перехода на новую оргструктуру, детально оцениваются барьеры и риски, препятствующие переходу.

Наконец, на десятом этапе разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия, детально прописываются первые шаги с обязательной фиксацией сроков контроля за ходом реализации плана мероприятий, вплоть до стимулирования ответственных за разработку и внедрение.

В результате реализации данной технологии руководители подразделений и отделов становятся ответственными за инновационную деятельность.

Эволюция экономических систем — как экономики в целом, так и отдельных предприятий — осуществляется в двух основных формах:

- структурные преобразования;

- институциональные преобразования (институтов, привил игры, внутренних законов).

Можно вспомнить один из основных принципов преобразований в компании IBM: структурные преобразования при всей их важности ничего не значат, если не наделить соответствующими полномочиями руководителей и специалистов подразделений. В ответ на требования лидера подразделения IBM стали действовать, как бизнесмены, а не как высокомерные, агрессивные, узкие профессионалы.

В рыночных условиях, где постоянны только перемены (происходящие не линейно, а нарастающие по эскпоненте), постоянно существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Доставка детских кроваток: детские диваны кровати. Формула Дивана Обостряющаяся конкуренция инициирует потребность субъектов рынка догнать остальных и стать первыми «пока не поздно», а для этого нужны механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи.

Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процесеов.

Реальная работа не движется вверх-вниз вдоль линейно-функциональной иерархии, она пронизывает предприятие в виде набора Бизнес-процессов. Бизнес-процесс — это поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного отдела к другому (в зависимости от уровня рассмотрения). Каждое предприятие должно разрабатывать свой перечень основных Бизнес-процессов, что способствует более глубокому пониманию всей ситуации, когда она описывается в терминах бизнес-моделирования.

Например, могут быть рассмотрены следующие основные Бизнес-процессы:

- обучение руководителей и специалистов;

- отслеживание конкурентов;

- разработка новых продуктов, машин;

- выбор и сертификация поставщиков;

- сервисное обслуживание проданных автомашин;

- работа по управлению'качеством продукции;

- согласование производственного дизайна; мониторинг потребностей покупателей автомобилей;

- повышение знаний поставщиков;

- выбор и сертификация дилеров;

- определение требований для новых продуктов;

- реклама товаров;

- мониторинг покупателей (жалоб дилеров);

- маркетинг и продвижение компании.

На макроуровне типичные Бизнес-процессы включают в себя материально-техническое снабжение, сбыт, оплату дебиторской задолженности. На первый взгляд, это похоже на функции, но после описания их как Бизнес-процессов (начало — вход, определенное количество шагов посередине и четкое завершение -конец) становится ясно, что это не функции. Здесь одновременно присутствует множество функций, что является ключевой характеристикой в определении работы Бизнес-процесса.

Макропроцесс может быть разбит на субпроцессы, которые можно описать более детально. Общее в любом процессе то, что происходит описание работы по шагам — от одного специалиста к другому. Стиль же описания не имеет принципиального значения, ибо определяется конкретной организацией и существующей ситуацией при условии, что Бизнес-процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены.

Единственной целью Бизнес-процесса является удовлетворение потребностей клиентов — получателей промежуточного или конечного продукта, в их числе:

- первичные потребители — получают первичный выход;

- вторичные потребители - находятся вне данного Бизнес-процесса и получают вторичный выход;

- косвенные — не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке Бизнес-процесса (поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них);

- внешние клиенты — предприятия, получающие выход процесса (дистрибьютеры, агенты, розничные продавцы, а также организации);

- внешние косвенные потребители.

Большие потенциальные преимущества управления Бизнес-процессами заключаются в том, что работа становится более эффективной, поскольку происходит переход продукта от одного специалиста к другому с меньшим количеством ошибок и задержек, и, следовательно, требования клиента удовлетворяются с первого раза (что не характерно для функционально ориентированной организации).

Многие ключевые проблемы предприятий имеют межфункциональную природу, поэтому концепция бизнес-моделирования может быть использована на практике на уровне межфункционального решения, описания и внедрения процессной организационно-управленческой структуры.

Бизнес-процесс — это совокупность этапов работ, начинающихся с одного (или более) начальных шагов (входов) и завершающихся созданием продукта (услуги), необходимого клиенту' (как внешнему, так и внутреннему). Если классическая линейно-функциональная структура предприятия представляет собой срез распределения ответственности и подчиненности, то структура Бизнес-процесса показывает динамическую картину того, как предприятие создает и производит продукт (услугу).

Бизнес-процесс «разработка продукта» включает в себя все работы: от требований к продукту — до создания его самого. В терминах инновационного предпринимательства данный продукт нередко называют инновацией процесса.

Процессная ориентация позволяет выделять такие характеристики, как стоимость, длительность и выход (конечный результат) процесса. .