Планирование расходов на реализацию проектов
На современном развивающемся предприятии, как правило, планируется реализация многих проектов, которые совершенствуют его структуру и улучшают производственные, финансовые, инвестиционные и другие характеристики. Все эти работы заносятся в план развития предприятия, а средства на их реализацию определяются бюджетом предприятия. При этом планирование расходов предусматривает выбор типа проекта, определение результатов после его реализации, разработку очередности и объемов финансирования и т.д. Все это помещается в бюджет долгосрочных вложений, где содержится перечень долгосрочных расходов на реализацию проектов.
На крупных предприятиях с обширной сферой деятельности, как правило, среди его сотрудников возникает много идей по улучшению работы всего предприятия в целом или его отдельных бизнес-единиц. Эти идеи обсуждаются в коллективе подразделений и выражаются в виде проектов. Руководители подразделений, или менеджеры, представляют свои предложения, из которых формируется перечень предложений проектов и перечень расходов по ним. При наличии филиалов такие предложения поступают от их руководителей. Сотрудники контроллинга согласовывают перечень со всеми заинтересованными лицами в целях устранения всех возникающих между ними противоречий, способных нарушить здоровый моральный климат в коллективе предприятия.
Все материалы по бюджету долгосрочных вложений собираются в финансовом отделе, где и формируется перечень планируемых проектов. Эти проекты подразделяются на новые проекты, планируемые на предстоящий год, и на старые проекты, не завершенные в истекшем году.
Затем проект бюджета представляется высшему руководству. Здесь проект рассматривается, при необходимости корректируется и утверждается. Чаще всего бюджет составляется на один год, но иногда — на квартал.
Можно назвать пять проблем, которые решаются при планировании расходов предприятия, связанных с реализацией проекта.
- Обеспечить согласованность прогнозов. В этом случае необходимо согласовать мнения всех менеджеров, которые будут проводить работу по реализации конкретного проекта. Возможные разногласия могут вызвать трудности в процессе его осуществления и привести к снижению качества результатов работы.
- Устранить конфликты интересов между менеджерами и акционерами. Личные интересы менеджеров и акционеров могут расходиться, поскольку вторые заинтересованы в получении максимальных дивидендов, а первые — в повышении своей заработной платы и в капитализации чистой прибыли. Для сглаживания таких противоречий нужно разработать и внедрить систему поощрения менеджеров за хорошую работу и правильные решения, улучшающие состояние предприятия.
- Снизить необъективность в прогнозах. Понятно, что авторы и инициаторы проектов довольно часто вольно или невольно приукрашивают характеристики своих проектов. Они могут необъективно оценивать будущие результаты, которые принесет реализация этих проектов. Решать эту проблему можно по-разному. Во-первых, создать группу из своих или приглашенных квалифицированных специалистов, которые смогут оценить качество проекта и его будущие характеристики. Это потребует дополнительных расходов. Во-вторых, разработать систему поощрения тех менеджеров, которые не завысили будущие результаты своего проекта. И наконец, внедрить корпоративную культуру на предприятии, не позволяющую людям обманывать друг друга.
- Обеспечить высшее руководство необходимой информацией, что поможет лучше разобраться в методах стратегического менеджмента, новых технологиях, новых достижениях в науке и технике, в методах оценки качества проектов и т.д. Отсутствие информации у руководства может привести к ошибке в выборе проектов, предназначенных для внедрения.
- Признать необходимость формирования бюджета сверху и снизу. Стратегию предприятия разрабатывают, как правило, высшие менеджеры. Они лучше других разбираются в ее особенностях, поэтому именно они в конечном счете формируют и утверждают бюджет, который отражает выработанную ими стратегию. Вместе с тем руководство не всегда знакомо со всеми тонкостями проекта и для его оценки пользуется консультациями менеджеров, хорошо знающих проект. Поэтому руководство и менеджеры среднего и нижнего уровней должны дополнять друг друга. .
